Бесплатная горячая линия

8 800 301 63 12
Главная - Другое - Разработка системы материальной мотивации

Разработка системы материальной мотивации

Как разработать систему материального стимулирования персонала


Вы здесь Опубликовано 2005-01-01 00:00 пользователем Psyker Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии.

Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т.

д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Олег Вишняков, директор по консалтингу консалтинговой компании «Логика Бизнеса» (Москва) Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом.

Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами.

От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях — несколько месяцев).

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

  1. значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
  2. объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
  3. своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
  4. адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
  5. справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
  6. предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

  • Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
  • Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
  • Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов. Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения.

Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов). Илья Мазин, и. о. генерального директора издательства «Росмэн» (Москва) К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда.

Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда.

При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров.

Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время.

Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость.

Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения. После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.
После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

Лилия Пахомова, директор по экономике и финансам ОАО «ДОК «Красный Октябрь» (Тюмень) Сейчас у нас в компании идет процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности заводоуправления.

Это не значит, что ранее должностные инструкции отсутствовали.

Как и на многих предприятиях, мы использовали типовые должностные инструкции, имеющие мало общего с реальным положением вещей и не несущие информации об оцениваемых показателях, которые можно брать за основу при разработке адекватной системы мотивации. На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп.

В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т.

д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда.

Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании.

Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т.

д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

В США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 72,6% приходятся на постоянную заработную плату, 7,9% — на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 1,6% — на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами.

В компании ОАО «Афанасий-пиво» процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности (всего должностей около 350) длился в течение трех месяцев.

За это время были разработаны должностные инструкции, отражающие реальные функции сотрудников. Параллельно шел процесс оценки должностей.

Топ-менеджеры компании выделили ряд критериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда. Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкие показатели. Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т.
Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т.

д. Для выделенных критериев были определены веса и экспертным методом рассчитаны баллы.

В результате для каждой должности был исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование должностей. После этого были определены верхний и нижний пределы постоянного размера заработной платы сотрудников, а также «вилка» в заработной плате для различных групп должностей. В результате на предприятии была создана тарифная сетка.

Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, — методика Эдварда Хея1 (Edward N.

Hay). В упрощенном виде должность оценивается следующим образом: Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность.

В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности2. Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия.

Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э.

Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым. Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.). Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен.

Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля.

Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» — способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров.

Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование. Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании.

Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования.

Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда. Лилия Пахомова Система вознаграждений, которая создается сейчас на нашем предприятии, будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности.

Пока ключевые показатели определены только для верхнего уровня предприятия. В дальнейшем мы будем разбивать их до уровня подразделений. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

В компании-дистрибьюторе для мотивирования сотрудников финансово-экономической службы помимо прочих выделены следующие ключевые показатели деятельности: Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

  1. объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).
  2. рентабельность финансовых активов;
  3. коэффициент ликвидности;
  4. оборачиваемость денежных средств;

Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

  1. сумма пеней и штрафов по налогам;
  2. отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

Пример предоставлен Олегом Вишняковым на основе опыта работы реально существующей компании. Название компании не раскрывается в целях конфиденциальности.

Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов.
Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки. Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Дмитрий Горковец, генеральный директор ООО «Евразмет» (Москва) У нас в компании оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей.

Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за тонну поставленной продукции в зависимости от объемов поставок.

Например, при поставке от 500 до 1000 тонн — 10 руб.

за тонну, при поставке от 1000 до 3000 тонн — 20 руб.

за тонну. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера.

Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб.

— бонус 0,5%, при 1 млн руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью.

Заработная плата административно-управленческого персонала также состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого мы стараемся придерживаться рыночных цен. Переменная часть — это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30% от оклада.

По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования.

В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании.

Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу.

Финансовый директор в свою очередь должен проанализировать предложенные подходы на предмет их экономической обоснованности. Лилия Пахомова Материальное поощрение является частью расходов компании, которыми необходимо управлять. Планирование же и анализ расходов относятся непосредственно к компетенции финансового директора.

К тому же не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники отдельного подразделения будут получать премию при убыточной работе компании в целом.

Если принципы расчета вознаграждения иногда могут быть отнесены к компетенции менеджера по персоналу, то размер вознаграждения должен обязательно согласовываться с финансовым директором. Олег Вишняков Оценка финансовых последствий разрабатываемой системы мотивирования персонала относится к обязанностям финансового директора.

Он моделирует дальнейшее развитие компании, в том числе и размеры (и соотношение размеров для разных категорий сотрудников) выплачиваемого вознаграждения. В практике работы над проектами мы сталкивались с ситуациями, когда в результате внедрения систем мотивирования одни сотрудники начинали получать несоизмеримо большее денежное вознаграждение, чем остальные, хотя их вклад в достижение результатов компании был сопоставимым, а то и меньшим.

Как правило, это вызвано тем, что соответствующее направление деятельности в момент разработки системы мотивирования было в «зачаточном» состоянии, поэтому с целью его «раскрутки» параметры системы были установлены на высоком уровне.

В этом случае как раз финансовый директор либо не привлекался к разработке схем, либо выполнил свою работу некачественно.

Такие ошибки и «перекосы» исправлять сложно, поскольку приходится пересматривать параметры (например, бонусов) в сторону их ухудшения для персонала (например, снижать бонусный процент), что оказывает сильный демотивирующий эффект. Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время.

Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме.

В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда.

Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы. По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локом3, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании).

  • Описание методики на английском языке, а также расчетные таблицы можно найти в интернете по адресу: . – Примеч. редакции.
  • Эдвин Лок (Edwin A. Locke) – психолог, профессор бизнес-школы Университета Мэриленд, автор целевой теории мотивации. – Примеч. редакции.
  • Эдвард Хей (Edward Northrup Hay) – основатель и президент консалтинговой компании Hay Group Inc (), специализирующейся в области управления персоналом. – Примеч. редакции.

Источник: Журнал «Финансовый директор» № 4 (апрель) 2004 Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Мотивация персонала: основные виды и методы.

Система мотивации персонала

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида.

Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания. Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи.

Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения.

Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения.

Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться.

А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Она включает в себя следующие составляющие:

  1. Компенсацию при потере места.
  2. Оплату труда.
  3. Плату за сверхурочную работу.
  4. Выплаты при нетрудоспособности.
  5. Оплату, равнозначную получаемому доходу.
  6. Страхование работника.

В нее входят такие методы:

  1. Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
  2. Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
  3. Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
  4. Постановка целей и задач.
  5. Предложение занять лидирующую позицию.
  6. Контроль над их выполнением.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

  • Его утверждение.
  • Организация рабочей группы.
  • Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
  • Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
  • Подготовка документации.
  • Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
  • Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
  • Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
  • Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

  1. Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.
  2. Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
  3. Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
  4. Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
  5. Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
  6. Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию.

Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов. Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности.

А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность. В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

  • К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.
  • Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
  • Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

  • Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.
  • Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
  • Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника».

Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет. Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса.

Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию.

Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции. Методы мотивации персонала подразделяются на две группы.

Это:

  • Нематериальная мотивация персонала.
  • Материальная мотивация (денежное вознаграждение).

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

  • Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.
  • Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;

Она включает более широкий спектр методов:

  • Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.
  • Трудоустройство и полный соц пакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
  • Престиж предприятия.

    Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;

  • Хорошая атмосфера в коллективе.

    Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.

  • Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
  • Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
  • Рост по карьерной лестнице.

    Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха. К ним относятся:

  • Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
  • Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
  • Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.
  • Заработная плата.
  • Моральное поощрение подчиненных.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей.

А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников. Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы.

Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок. А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний.

Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников.

Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.

К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится.

А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними. Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе.

А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):

  • Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
  • Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
  • Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
  • Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала. Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно. Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной.

Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов.

А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров.

Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Источник: материалы сайта businessman.ru

Система мотивации работников

2 ноября 2018Под системой мотивации персонала понимаются различные способы и действия работодателя, которые направляются на существенное увеличение производительности работников и улучшение их трудовой деятельности на основании повышенной лояльности, увеличения премиальных выплат, проведения тренингов и т.д. Иными словами, это любая деятельность работодателей или уполномоченных на проведение мотивационных мероприятий лиц, которая позволяет предоставить работникам лучшие условия за существенное улучшение их трудовых показателей.

На каждом предприятии разрабатывается собственная концепция мотивации персонала, поэтому говорить о единой и общепринятой системе нельзя, так как к каждому коллективу нужен собственный подход, зачастую значительно отличающийся от других.Как показывает практика, высокий доход и гарантия социальных обязательств работодателя перед работниками – не мотивация для осуществления сотрудниками трудовой деятельности на высоких показателях. Наиболее эффективным считается применение экономически-нематериальной системы, основная идея которой заключается в частичном денежном стимулировании работников и мотивировании их с помощью каких-либо нематериальных средств.Хорошо разработанная система позволяет управлять коллективом работников наиболее выгодным для предприятия образом, позволяя повышать существующую прибыль и расти в масштабах производства.Таким образом, система мотивации является способом управления деятельностью организации, которая влияет на повышение эффективности каждого работника организации наилучшим образом. Для нормального функционирования системы проводится длительная работа по составлению целей и задач способов реализации мотивации, оцениваются варианты воздействия на сотрудников и выявляется наиболее позитивный отклик на грядущие изменения.На практике при использовании и разработке системы используются несколько видов улучшения производительности работников:

  1. Стимуляция, т.е. непосредственное воздействие на работника или нескольких работников руководством организации для улучшения их трудовых показателей.
  2. Мотивация, т.е. фактическое привлечение работника к улучшению заинтересованности в усилении рабочего процесса с помощью их собственных желаний.

Руководство организации или специально уполномоченные работники предприятия должны разработать систему, которая не только позволить управлять фактической мотивацией работников, но и улучшит производительность организации в будущем, когда цели разработок будут полностью или частично оправданы.Каждая система мотивации уникальна и разрабатывается, исходя из индивидуальных особенностей предприятия и работников, выполняющих различные трудовые функции.

Часто для разработки собственной мотивации используются так называемые «рыбы» мотиваций, т.е. уже разработанные структуры, которые показали свою действенность. Положения существующей мотивации применяются к компании, после чего в концепцию вносятся коррективы, исходя из общих показателей информации.На сегодняшний день наиболее популярными считаются Система мотивации может быть внедрена открыто или закрыто, однако какой из способов выбрать — работодатель решает самостоятельно, так как некоторым коллективам лучше не знать, что руководитель предприятия может фактически управлять ими без их собственной воли, заставляя «любить» предприятие.Эффективность применения мотивации труда полностью зависит от экономических показателей предприятия.

Если экономическое положение организации улучшилось, а также увеличилась производительность работников, тогда система работает, и ее применение возможно без дальнейших корректировок.Оценка работы системы происходит в соответствии со следующим алгоритмом:

  1. Передача анкет в оценочную комиссию, которая занимается подсчетом результатов проведенной модернизации системы мотивации. На данном этапе работники, занимающиеся проверкой анкет и вынесением результатов, выделяют наиболее непопулярные пункты мотивации для их дальнейшего обсуждения и возможной корректировки.
  2. Сбор информации о работе системы, в том числе с помощью анонимного и не анонимного анкетирования сотрудников предприятия. Такой способ оценки позволяет оценить работоспособность установленной на предприятии концепции, а также в случае необходимости внести в нее корректировки и изменения в соответствии с ответами работников. С помощью анкет проверяется и заинтересованность работников в новой системе мотивации, устраивают ли их материальные и нематериальные блага, которые работодатель развивает для улучшения трудовых показателей.
  3. Проведение непосредственного анализа результатов, выделение наиболее непопулярных факторов мотивирования работников, а также выдвижение вариантов корректировки курса системы, исходя из полученных результатов.

Анализ позволяет в полной мере выявить существующее положение системы со стороны работников предприятия. Рекомендуется проводить анкетирование и сбор данных несколько раз, так как таким образом уменьшается естественная погрешность результатов и большинство работников смогут дать более честный ответ.При выявлении неэффективности системы мотивации, уполномоченные сотрудники предприятия выносят на обсуждение различные варианты дальнейшего развития концепции.

Наиболее частой проблемой, с которой сталкиваются участники комиссии по анализу эффективности, является несоответствие результатов поставленным целям.В таком случае предполагается либо введение новой системы мотивации, либо совершенствование существующей, если она оправдывает ожидания, но не в том русле.

Улучшение концепции главным образом предполагает выделение новых способов мотивации для достижения поставленных целей.Методы и способы мотивации работников организации делятся на две большие группы, от которых напрямую зависит эффективность выбранной модели мотивации работников.К видам мотивации относятся:

  1. Негативные материальные блага – способ воздействия на сотрудника при нарушении им Устава предприятия или трудового распорядка. Чаще всего — это аннулирование премии или иные «штрафные» санкции.
  2. Материальные блага, которые могут выражаться в различных способах премирования работников и повышения им уровня заработной платы.
  3. Нематериальные блага, которые должны замотивировать сотрудника на основании его эмоциональной привязки. К таким методам относится например вынесение благодарности от лица компании за внесенный вклад в развитие организации или предоставление дополнительных возможностей работнику при осуществлении труда – самостоятельное распоряжение временем, удаленная работа и прочее.

Для работодателя важно понимать, что заставить работников трудиться только на основании штрафов или иного наказания нельзя. Для нормального функционирования системы необходимо участие не только «кнута», но и «пряника», так как в противном случае велика вероятность большого количества увольнений по собственному желанию.Система мотивирования работников предприятия в каждом конкретном учреждении составляется индивидуально, исходя из общей специфики работы организации, менталитета работников, их привычек и много другого.Примером мотивационных действий могут служить:

  1. Материальные блага – повышение заработной платы, предоставление премиальных выплат за различные достижения, доплата при наличии второго образования, абонементы в различные спортивные или развлекательные заведения, оплата обучения, поддержка семьи работника и многое другое.
  2. Нематериальные блага – введение возможности повышения квалификации работников, возможность замещения должностей при их освобождении внутри коллектива, корпоративные праздники и т.д.

Способы и варианты мотивирования работников могут значительно отличаться в зависимости от сферы деятельности организации.

В частности, для компании по разработке компьютерных игр одной из возможных мотиваций может служить свободный график посещения компании, в то время как для предприятия по изготовлению металлических изделий такой способ мотивирования недопустим.Основной целью разработки и внедрения системы мотивации служит увеличение трудовой производительности работников для увеличения прибыли компании за счет улучшения трудовой отдачи персонала.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+